< Previous Progress cannot be generated when we are satisfied with existing situations.- TAIICHI OHNO Excellent firms don’t believe in excellence - only in constant improvement and constant change.- TOM PETERS It’s better to be prepared for an opportunity and not have one, than to have an opportunity and not be prepared.- Whitney Young Jr The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize.- SHIGEO SHINGO Our version of a perfect customer experience is one in which our customer doesn’t want to talk to us. Every time a customer contacts us, we see it as a defect.- JEFF BEZOS An organization’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.- JACK WELCH We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.- ALBERT EINSTEINSAYINGSCOVER STORY I11Indonesia Operational Excellence Conference and Award 2018 (OPEXCON) sukses terselenggara pada Rabu, 7 November 2018. Lebih dari 500 peserta yang terdiri dari pemilik, pemimpin, praktisi dan juga pegiat operational excellence dari berbagai perusahaan di Indonesia hadir dalam acara tersebut. OPEX CONFERENCE 2018:Sharing Best Practice dari Pembicara yang InspiratifDok. Istimewa11Pembicara pertama yang membuka sesi konferensi OPEXCON 2018 adalah Suryo Eko Hadianto, Direktur Operasi Produksi PT Bukit Asam, Tbk (PTBA). Membawakan judul “Strategi Operasi Produksi Dalam Menghadapi VUCA (Studi Kasus PT Bukit Asam)”, pria yang akrab disapa Eko ini sukses menarik antusias peserta yang memenuhi ballroom The Ritz Carlton Pacific Place, Jakarta pagi itu. Sesi konferensi kemudian dilanjutkan oleh pembicara lain yang tentu tidak kalah inspiratif yaitu Budiardjo Rustanto, CEO Danain dan juga Azman Shah Mohamed Noor, VP Head of Operational Excellence Sime Darby Plantation. Ingin tahu insight menarik apa saja yang dibawakan oleh pembicara-pembicara inspiratif di OPEXCON 2018? Berikut kami berikan rangkumannya! Operational Excellence Harus Kelas Dunia!Perusahaan terus melakukan transformasi untuk menjadi perusahaan energi kelas dunia. Hal ini disampaikan oleh Suryo Eko Hadianto, Direktur Operasi Produksi PT Bukit Asam, Tbk (PTBA) dalam presentasinya (7/11). “Dinosaurus yang besar justru mati, tetapi kancil yang hanya kecil sampai hari ini masih bertahan. Kami tidak ingin besar seperti dinosaurus, tetapi kami juga tidak ingin hanya kecil seperti kancil. Maka kami melakukan perubahan, menyikapi perubahan yang ada kami lakukan transformasi. Dari hanya berawal dari sebuah perusahaan tambang batu bara, orientasinya menambang, nyangkul tiap hari. Kami coba bangkit untuk menjadi sebuah perusahaan energi, tidak hanya kelas Indonesia tapi cita-cita kami adalah kelas dunia,” paparnya. Kelas dunia yang dimaksud Eko adalah memiliki keunggulan operasi, kinerja keuangan, dan sumber daya manusia tingkat dunia (excellence). Jadi, bukan berarti harus ada di seluruh dunia. Oleh karena itu perusahaan telah membangun strategi pembangunan. PTBA adalah perusahaan BUMN batu bara yang imunnya tidak diragukan lagi. Pada tahun 2015, bisnis batu bara dihadapkan pada kondisi krisis, bahkan hampir 50 persen penambang batu bara di Kalimantan Selatan harus gulung tikar. Tetapi PTBA berhasil melewati pasang surut bisnis dengan baik, “lolos dari kondisi VUCA,” kata Eko. Menurutnya, kondisi VUCA membawa ketidakpastian dalam bisnis, suatu hal yang bisa menghancurkan tatanan yang sudah ada. “Ini harus kita hadapi, dan real sedang kita hadapi, dan Bukit Asam atas dukungan seluruh karyawan dan komitmennya untuk melakukan perubahan, bisa menghadapI beberapa kali turbulensi bisnis perbatubaraan yang terjadi dan justru di saat turbulensi terjadi PT BA bisa nangkring di posisi teratas,” terang Eko. Sebagai seorang Direktur Produksi, dalam kesempatan kali ini Eko ingin berbagi dengan peserta OPEXCON tentang pengalamannya membangun strategi operasi produksi khususnya di bisnis batu bara. Eko selalu mengingatkan pentingnya target volume, target kualitas, dan juga optimalisasi biaya. Selain itu dirinya juga menyinggung para pelaku bisnis untuk terus mempertimbangkan sustainability jangka panjang sehingga tidak terjebak oleh upaya efisiensi yang salah. Menurutnya diperlukan pemahaman yang baik terhadap kondisi pasar, karena persaingan Kita harus pandai-pandai berstrategi. Bukan customer satisfaction, tetapi sekarang sudah customer oriented. Artinya, kalau kita tidak bisa ngikuti keinginan customer ya ditinggalkan,”- Suryo Eko Hadianto, Direktur Operasi Produksi PTBA. COVER STORY IDok. SHIFT Indonesia12bukan hanya pada produk tetapi juga daya serap pasar. Kalau dalam bisnis batu bara komponen produk meliputi lokasi, kuantitas, dan juga kualitas. Tiga parameter ini akan berdampak pada komponen cost yang harus ditanggung perusahaan. Sementara pasar memiliki tipikal masing-masing. “Inilah sebetulnya real bisnis yang kita hadapi. Nah, siapa yang akan memenangkan nanti? Kami dari bukit asam melihat dalam struktur persaingan yang seperti ini, selalu terjadi segmen-segmen. Tetapi kalau sudah masuk pada segmennya, maka pertempurannya adalah tinggal harga dengan cost,” jelasnya. Artinya, pada titik terakhir yang menentukan bisnis kita adalah seberapa mampu kita mengantisipasi harga dan biaya yang tidak pasti. Lalu bagaimana kita akan memilih strategi? Menurut Eko, paling penting adalah mengetahui karakternya. Harga mayoritas adalah sesuatu yang uncontrollable bagi perusahaan. Karena ada faktor bargaining position yang menentukan, selain pemain ada pembeli yang ikut menentukan. “Tetapi perusahaan masih memiliki kontrol sistem operasi, bagaimana efisiensi, bagaimana optimasi, bagaimana memilih bahan baku dan sebagainya itu ada di Kami tidak takut dengan persaingan, kuncinya UX atau fokus pada user experience. Apa yang kita lakukan dengan UX yang pertama adalah mindset kita dulu bahwa UX adalah improvement yang tiada henti,”-Budiardjo Rustanto, CEO Danain.kebijakan internal perusahaannya sendiri,” jelasnya. Jadi apa yang dimiliki perusahaan bukanlah kendali terhadap harga, tetapi biaya yang harus terkendali. OPEXCON 2018 mengusung tema “Agility, Customer Centricity & Operational Transformation in VUCA World”. Melihat ketidakpastian dalam bisnis seperti hari ini, SHIFT Indonesia ingin memberikan inspirasi kepada seluruh pelaku bisnis sehingga mampu sustain dan terus maju. Menyoal VUCA, VUCA adalah volatility, sebuah perubahan yang terjadi dalam waktu yang sangat singkat dan terus terjadi. Tidak ditemukannya titik keseimbangan. Uncertainty, kondisi yang tidak menentu dan tidak dapat diprediksi. “Kita hari ini siapa yang bisa memprediksi bahwa ada Go-Jek, Bluebird yang dulunya sudah menjadi raja transportasi di Indonesia, tau-tau goyang,” kata Eko. Complexity, di dalam bisnis banyak hal yang tidak bisa kita pikirkan secara linier. Logika yang kita pakai hari ini tidak bisa hanya menggunakan logika linear, kita harus menggunakan logika lateral. Ambiguity, di dalam informasi-informasi bisnis juga terjadi, terdapat berbagai macam interpretasi. Lalu bagaimana Bukit Asam menghadapi VUCA? Menurut Eko, VUCA mempengaruhi harga, pasar, kebijakan pemerintahan, dan kondisi sosial politik. “Harga dituntut makin kecil, supaya makin kompetitif, tetapi kebijakan-kebijakan selalu berubah dimana setiap perubahan pasti ada cost yang harus di spend disana. Inilah kondisi perusahaan sebetulnya. Kita harus pandai-pandai berstrategi. Bukan customer satisfaction, tetapi sekarang sudah customer oriented. Artinya, kalau kita tidak bisa ngikuti keinginan customer ya ditinggalkan,”jelasnya. Eko menekankan bahwa dalam mengelola bisnis, Bukit Asam selalu menjunjung tinggi visi nya untuk menjadi perusahaan energi kelas dunia yang peduli lingkungan. Mereka ingin menunjukkan kepada dunia bahwa perusahaan Dok. SHIFT Indonesia13www.shiftindonesia.com ISSUE 05 MMXVIIIenergi pertambangan bukan merusak, tetapi juga memelihara lingkungan dengan baik. Komitmen tersebut dapat dibuktikan dari penghargaan tropi emas dari Kementerian Lingkungan Hidup yang berhasil diraih Bukit Asam selama 5 tahun berturut. Sementara itu, di sisi lain PTBA juga mengembangkan strategi di beberapa sektor. Baik itu dengan mengembangkan core bisnis sebagai perusahaan tambang batu-bara, meningkatkan nilai tambah batu-bara, mengembangkan produk batu bara menjadi minyak dan gas, menjalin kerjasama dengan Pertamina dan Pupuk Sriwijaya untukmembangun kawasan ekonomi khusus di Tanjung Enim, juga memperluas lokasi produksi ke Kalimantan, dan menjajaki Australia dan Thailand untuk mengembangkan daerah operasi. “Hal ini adalah bukti bahwa transformasi kami sudah cukup berhasil. Dari net profit margin-nya, dari operating profit margin, kita bisa menunjukkan bisa sekelas dengan perusahaan-perusahaan dari China maupun dari Amerika. Ini yang menunjukkan bahwa kami sudah mulai melangkah menjadi perusahaan energi di kelas dunia,” kata Eko. Penilaian Morgan Stanley terkait pengelolaan emisi maupun pengelolaan keselamatan kerja, PTBA sudah berada di poin A. Sementara itu khusus untuk pengelolaan limbah B3, PTBA juga menempati daftar 5 besar dunia. Untuk bisa mendapatkan efisiensi biaya, PTBA berupaya keras dalam melakukan optimasi operasi produksi. “Kami selama 2,5 tahun melakukan optimasi produksi. Kami mendapatkan efisiensi biaya yang langsung menyumbang net profit hampir sebesar 2,8 T. Ini atas bantuan teman-teman SSCX yang selalu mengelola motivasi di perusahaan kami, mereka juga menjadi dewan pengarah di kami dalam melakukan Inovasi Award, Bukit Asam Inovasi Award. Kami melakukan inovasi –inovasi dan kami menampung inovasi –inovasi dari berbagai departemen di PTBA dengan demikian, ide-ide kreatif, ide-ide yang cukup gila itu kami tampung dan kalau memang itu bagus dan memberikan benefit kami langsung implementasikan.”Di akhir presentasi, Eko menggarisbawahi ada dua inti strategi yang selama ini dijalankannya. Pertama, orientasi kepada cost. Cost harus menjadi cost leader. Kedua, menjadi cost leader tidak hanya secara usual tetapi harus penuh dengan inovasi. “Inovasi ini tidak boleh mati,” pungkasnya. Focus User Experience Kehadiran startup membentuk pola bisnis baru industri tanah air. Alih-alih bersaing, para pemain selalu melihat celah untuk melakukan kolaborasi. Menariknya, perusahaan startup selalu menawarkan jalan keluar, kemudahan-kemudahan untuk masyarakat dengan inovasi-inovasi yang dibawanya. Hal ini disampaikan oleh Budiardjo Rustanto, CEO Danain dalam sesi konferensi OPEXCON 2018. “ Cara berpikir startup company, di dalam mengeksekusi bisnis, kita sebut dengan design thinking. Rasional kami berpikir mendirikan perusahaan fintech, pertama adalah empathize. Kita harus mengerti problem-problem di lapangan, bagaimana kita bisa solve menggunakan perusahaan teknologi. Yang pertama kita berpikir p2p di Indonesia semuanya adalah uncollateralized. Jadi borrower tanpa memberi jaminan diberi pinjaman oleh lender dan pasti risikonya lebih tinggi,” jelasnya. Keamanan inilah yang berusaha ditawarkan oleh Danain, perusahaan P2P lending beragunan emas pertama di Indonesia dan satu-satunya platform yang memfokuskan diri mencari pendana dalam skema bisnisnya. Dalam konferensi Budi memaparkan bahwa sebagai perusahan fintech, Danain mendapatkan banyak keuntungan. Pertama, sebagai bisnis digital, keberadaan aset fisik bukanlah sebuah keharusan. Perusahaan tidak perlu membuka COVER STORY IOperational excellence kita sebut sebagai business strategy tapi padamasa yang sama ini memiliki arti yang lebih besar, lebih holistik,”- Azman Shah Mohamed Noor, VP Head of Operational Excellence Sime Darby Plantation. 14cabang untuk melakukan ekspansi bisnis. Hal ini yang otomatis membuat biaya operasional perusahaan lebih rendah dibanding perbankan. Kedua, di dalam platform Danain selalu terjadi transaksi lending dan borrowing dalam jumlah yang sama. Artinya Danain tidak mempunyai kewajiban untuk mengelola dana, apalagi dana yang menganggur. Selain itu Budi juga mengatakan bahwa Danain hadir untuk menjembatani masalah keuangan yang dihadapi para milenial saat ini. “Banyak sekali pemberitaan bahwa milenial tidak bisa nabung, sehingga kami berpikir dan memang benar, yang namanya nabung bukan lagi menabung. Menurut kami dengan kemajuan teknologi, ATM, belanja debit itu bukan tabungan tetapi penitipan uang yang bisa diambil kapanpun. Sehingga kita berpikir untuk memaksa mereka menabung, karena bagaimanapun mereka tidak bisa meminta uangnya sebelum borrower nya melunasi. Kami yakin ini bisa menjadi skema yang membantu masalah mereka dalam menabung,” jelasnya. Menyoal VUCA, Budi mengatakan bahwa Danain sendiri tengah menghadapi kondisi VUCA tersebut. “P2P yang mirip dengan kami juga rilis pada bulan Oktober. Ini mungkin yang kita sebut VUCA, apapun yang kita lakukan akan selalu ada yang mengikutinya,” ungkapnya. Tetapi meskipun persaingan menjadi ketat Budi mengaku bahwa pihaknya tidak gentar karena perusahaan sudah memiliki strategi. “Kami tidak takut dengan persaingan, kuncinya UX atau fokus pada user experience. Apa yang kita lakukan dengan UX yang pertama adalah mindset kita dulu bahwa UX adalah improvement yang tiada henti.” UX sendiri adalah kesan seseorang terhadap sebuah produk ataupun layanan yang mereka terima. Dalam hal ini pasti ada customer yang fanatik. Sehingga improvement harus terus dilakukan, karena ketika berhenti maka UX juga turun. Danain memiliki pertumbuhan bisnis yang luar biasa, dalam 3 bulan mereka berhasil menyalurkan 50 miliar dana kepada borrower dengan total lender lebih dari 4.000 orang. Menurut Budi pencapaian ini didorong oleh kemampuan perusahaan dalam menempatkan fokus utamanya. “Kalau kami mendefinisikan bisnis kami we are a good in digital marketing, yang kedua financial business knowledge, yang ketiga tim IT yang kuat untuk backend, core system kita,” kata Budi. Operational Excellence adalah Strategi Bisnis Azman Shah Mohamed Noor, VP Head of Operational Excellence Sime Darby Plantation mengatakan bahwa untuk mencapai operational excellence di era VUCA, perusahaan perlu membangun strategi yang tepat. “VUCA ini sebenarnya tidak berbeda dengan cerita superheroes. Di dalam Avenger, VUCA ialah tanos, to beat tanos apakah cukup hanya ada Steve Rogers, which is Captain America atau Tony Stark? Individual is not good enough, to beat this VUCA we need team. Disini kami berpikir ada 3 hal yang dapat membantu, pertama strategic stewardship, kedua tactical development, yang ketiganya ialah cultural transformation. Inilah perjalanan kami selama lima tahun,” ungkapnya. Sime Darby Plantation adalah produsen minyak kelapa sawit terbesar di dunia. Dalam lima tahun terakhir perusahaan berhasil mendeliver dari 15 juta menjadi 775 juta ringgit melalui inovasi-inovasi yang dijalankannya. Strategi keberhasilan inilah yang dibagikan Azman dalam konferensi OPEXCON 2018. Strategi pertama adalah “strategic stewardship”, yaitu bagaimana perusahaan membangun visi dan bagaimana mendapatkan komitmen dari semua pihak baik itu top manajemen, middle manajemen, dan semua karyawan untuk mendukung visi tersebut. Menurut Azman, hal ini tidaklah mudah, tetapi pasti ada cara untuk mewujudkannya. Langkah pertamanya dengan menentukan real target. Perusahaan harus datang dengan roadmap yang jelas, karena sangat penting bagi perusahaan untuk Dok. SHIFT Indonesia15www.shiftindonesia.com ISSUE 05 MMXVIIImengetahui perjalanan apa yang perlu dilakukan, dan ini juga harus holistik. Bahasa yang digunakan juga harus jelas, harus memilih istilah yang pas sehingga bisa diterima dengan baik di setiap levelnya. Misalnya, untuk mendapat attention dari manajemen, maka kita perlu memperkenalkan program continuous improvement sebagai strategi bisnis.Roadmap yang dibuat juga harus disertai dengan rencana aksi yang jelas. Proses pembuatannya juga harus melibatkan semua karyawan yang memiliki pengalaman continuous improvement. Azman mengenang bagaimana reaksi karyawan ketika diminta untuk membantunya menghasilkan blueprint 5 tahun untuk mencapai 500 juta. “Jawaban pertama dari mereka ini gilakah? Apa benarkah bapak mau buat begitu?” kata Azman. Menurutnya, expected, challenges, dan rejected adalah hal biasa, selanjutnya adalah memberikan penjelasan bahwa target ini didapat dari hasil kajian, prinsipnya bersama kita bisa. “Jadi mereka membuat roadmap dan berhasil. Jadi apa yang saya share hari ini adalah roadmap blueprint kami berasal dari ide-ide karyawan-karyawan di dalam syarikat”. Dalam roadmap blueprint harus di-state dengan jelas apa hal yang ditujunya, apa targetnya, dimana proyek-proyek high impact-nya, dan siapa yang perlu terlibat. Bila roadmap sudah ada baru kita bisa melangkah ke step yang lebih lanjut pada implementasi. Tetapi sebelum itu, kita perlu memahami bahwa seringnya perusahaan hanya fokus pada capacity dan competency building. Karyawan-karyawan akan dikirim untuk mengikuti workshop sementara perusahaan berharap keajaiban, miracle will happen. Padahal dalam mencapai operational excellence ada banyak faktor lain yang berpengaruh, termasuk infrastruktur. Selanjutnya adalah struktur proyek manajemen, bagaimana memilih proyek yang high impact dan bagaimana membangun komunikasi yang inklusif. Azman juga menjelaskan bagaimana pentingnya melakukan balancing program, “Kami juga mengalami hal yang sama, manajemen selalu menginginkan hasil yang cepat. Tetapi di saat yang sama diperlukan capacity building terlebih dahulu. Orangnya cepat, infrastruktur juga harus dibangun.” Lebih lanjut Azman menjelaskan bahwa operational excellence tidak hanya berbicara tentang bisnis, tetapi juga memiliki role yang lebih besar. “Operational excellence kita sebut sebagai business strategy tapi pada masa yang sama ini memiliki arti yang lebih besar, lebih holistik, yaitu tanggung jawab kita kepada bumi, karyawan, dan penciptaNya. Sebab, melalui operational excellence kita bisa tengok resources comsumption dan reduce the waste (limbah). Bila limbah dikurangi maka bumi akan survive,” kata Azman. Yang juga diakui sebagai upaya untuk meningkatkan people safety. Jika perusahaan telah berhasil menjalankan continuous improvement, maka tantangan selanjutnya adalah sustainability. Sime Darby memperkenalkan yearly assessment, sebuah program untuk menampilkan progress yang telah dicapai perusahaan. Menurut Azman hal ini akan sangat membantu perusahaan, karena ketika continuous improvement tidak masuk dalam annual report, pada saat itu juga karyawan akan berbicara bahwa hal tersebut tidak penting bagi perusahaan. Para praktisi juga perlu memiliki keahlian negosiasi. Terkadang, manajemen lupa bahwa untuk sustain perlu untuk membangun experience menjadi sebuah belief. Contohnya, ketika manajemen beranggapan bahwa proyek perbaikan adalah penting tetapi ketika tiba waktu presentasi pihak manajemen tidak hadir. “Experience-nya mengatakan bahwa manajemen tidak hadir karena menganggap ini tidak penting, action dan results tidak ada,” tambah Azman. Erna dari Vivere Group, yang turut hadir menjadi peserta konferensi OPEXCON 2018 mengaku sangat tertarik dengan materi yang dibawakan oleh Azman. Dia juga menyatakan ingin mengetahui lebih lanjut mengenai tantangan terbesar yang dihadapi Sime Darby Plantation dalam mencapai operational excellence. “Saya pikir tantangan terbesarnya adalah transformasi budaya. Ini yang terbesar. Ini bukan bagian dari taktik, bukan tentang menciptakan keuntungan tetapi bagaimana kita melakukan perubahan perilaku dan kami pikir itu bukan hanya karyawan saja, tetapi bagaiiman kita mengubah pola pikir kepemimpinan. Bagaimana kita mendeklarasikan pergeseran dengan jelas bahwa bagaimana kita melakukan perbaikan berkelanjutan adalah pentin. Jadi kita harus holistik…….. Dan satu hal yang tidak kalah penting adalah mengukur transformasi. Make a plan and track!” tutup Azman. ***16COVER STORY II17Perbaikan proses yang berkelanjutan sangat dibutuhkan perusahaan untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi. Hal ini merupakan kunci bagi perusahaan untuk bisa sustain dan bersaing di pasar global. Proyek Perbaikan Terunggul di OPEXCON Project Competition 2018Dok. SHIFT Indonesia17COVER STORY IIKondisi bisnis dan industri terus bergerak dinamis didukung perkembangan teknologi yang kian maju. Berkaca dari industri ritel, kita bisa melihat bagaimana teknologi berhasil mendisrupsi para pemain mapan di industri ini akibat kemajuan teknologi. Kita bisa melihat bagaimana perusahaan teknologi hadir membawa pengalaman baru (seperti Amazon) berhasil mengeruk pasar yang sebelumnya dikuasai oleh pemain-pemain konvensional yang mengandalkan toko fisik dan lambat melihat peluang digital. Singkatnya, tidak ada toleransi, era ini hanya menyisakan ruang untuk mereka yang bergerak lincah dengan proses yang ramping.Tidak bisa dipungkiri, kualitas proses akan menjadi urat nadi penentu masa depan sebuah bisnis. Proses yang berkualitas, efisien dan efektif adalah kunci bagi perusahaan untuk menghasilkan produk dan layanan berkualitas tinggi. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan di Indonesia terus berupaya melakukan perbaikan proses bisnis (continuous improvement), yaitu dengan menganalisa peluang perbaikan di setiap proses. Dalam praktiknya ada berbagai metode yang digunakan untuk menjalankan continuous improvement, mulai dari Lean, Kaizen, Agile atau bisa juga mengkombinasikan beberapa metode sekaligus untuk memfasilitasi program perbaikan tersebut.Upaya perbaikan ini pun dijalankan marathon sebagai stratregi transformasi. Tidak jarang perusahaan menggunakan transformasi sebagai istilah promosi untuk menarik semangat orang-orang di perusahaan untuk menjadi lebih baik. Baik itu transformasi lean, transfomasi budaya, transformasi organisasi, selalu menjadi harapan baru bagi organisai untuk mewujudkan tujuan, sebuah hasil yang sangat dinantikan sebelumnya. Perbaikan proses yang berhasil selalu dibangun bersamaan dengan elemen struktur yang baru, termasuk kebijakan, proses, fasilitas, dan teknologi. Selain itu, perusahaan juga harus bisa membebaskan diri dari kecenderungan “silo” atau pola pikir yang terisolasi. Sebab, “silo” bisa menjadi faktor utama gagalnya sebuah proyek perbaikan. Kita bisa bayangkan bagaimana sebuah proyek perbaikan akan berjalan jika semua orang di perusahaan beranggapan bahwa proyek tersebut adalah tanggungjawab departemen operation semata dan bagian lain tidak perlu berkontribusi. Keberhasilan berbagai perusahaan dalam menanamkan budaya continuous improvement di dalam organisasi terbukti lebih sulit dari yang diperkirakan. Sebagai bentuk apresiasi dan perwujudan dari niat untuk mengembangkan budaya Continuous Improvement di Indonesia, SHIFT Indonesia memberikan penghargaan kepada perusahaan BUMN dan swasta yang berkomitmen kepada perbaikan proses bisnis yang berkelanjutan dan peningkatan mutu, baik pada proses ataupun produk dan jasanya. Kompetisi ini dibagi menjadi tiga kategori, yaitu Manufaktur, Pertambangan dan Energi, serta Jasa dan Pelayanan. Setelah melalui proses penjurian yang ketat, tersisa total sembilan perusahaan yang telah menjalankan proyek dengan hasil terbaik. Perusahaan yang meraih penghargaan “Gold Achievement”, adalah sebagai berikut :1. KATEGORI MANUFAKTUR: PT Sarihusada Generasi Mahardika, PT Chandra Asri Petrochemical Tbk, PT Golden Hope Nusantara.2. KATEGORI JASA DAN PELAYANAN: PT Bank Mandiri Tbk (CTO Group, Jakarta), PT Astra International Tbk – Honda, PT Aerofood Indonesia.Pergeseran yang terjadi di dunia industri merupakan keniscayaan, menyisakan dua pilihan, transform now or die! 183. KATEGORI PERTAMBANGAN DAN ENERGI: PT Bukit Asam Tbk, PT Bukit Makmur Mandiri Utama, PT PJB Unit PJB Academy. Direktur dan pemimpin proyek dari masing-masing perusahaan tersebut menerima penghargaan yang diserahkan oleh perwakilan dewan juri pada acara penganugerahan OPEXCON Award 2018 yang diselenggarakan pada 7 November 2018 lalu di Jakarta Adapun 12 perusahaan yang mendapat penghargaan Silver Achievement dalam OPEXCON Award 2018 adalah : PT Firmenich Aromatics Indonesia, PT Dua Kelinci, PT Setia Guna Sejati, PT HM Sampoerna Tbk, PT BFI Finance Tbk, PT Bank Central Asia Tbk, PT Astra International Tbk – Honda, PT Bank Mandiri Tbk (ECO Group - Jakarta), PT Bukit Makmur Mandiri Utama, PT Bukit Makmur Mandiri Utama, PT Bukit Asam Tbk, PT PJB Unit PJB Academy. Untuk lebih lanjut simak infografis berikut ini! ***www.shiftindonesia.com ISSUE 05 MMXVIIIGold Achievement OPEXCON Award 2018MANUFAKTURPT. Chandra Asri Petrochemical Tbk Project Leader : Dedi Suwardi Dengan proyek : Menghilangkan Near Prime Produk RE 27 WL DI Train 1 Karena Tail/Marriage (T/M) Selama 6 BulanPT Sarihusada Generasi Mahardika (SGM) Hari Suryanto Meningkatkan Moisture Content Produk Base Powder A di TFD500 untuk mencapai Target KPI Productivity dan Output Produksi Tahun 2017PT Golden Hope Nusantara Irfan Syarifudin To Increase Daily Yield of RBDOL IV 56 From Mean 77.63% to 78.50% For Fractionation Plant (P11) By March 2018 at PT. Golden Hope NusantaraDok. SHIFT IndonesiaDok. SHIFT Indonesia19www.shiftindonesia.com ISSUE 05 MMXVIIINext >